Christian Rothner, Spezialist für diskrete Fertigungsunternehmen beim österreichischen Business-Software-Anbieter BE-terna, erklärt, was Projekte gefährdet und was Unternehmen daraus lernen können.
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Wer bekannte Fallstricke vermeidet, kommt ohne Stress durchs ERP-Projekt.
Passgenaue branchenspezifische Funktionen, ein durchdachter Implementierungsplan, eine stimmige Chemie zwischen den Projektteams: Die zentralen Faktoren erfolgreicher ERP-Einführungen sind hinreichend bekannt. Doch vorausplanen lassen sie sich kaum, zu oft kommt dem schönsten Plan die Praxis in die Quere. Und dort warten mitunter zahlreiche Hürden: vom unerwarteten Widerstand aus den Reihen der Mitarbeiter über Projektaufwände jenseits der verfügbaren Ressourcen bis hin zu einem fehlenden Blick über den IT-Tellerrand hinaus.
„Bei der ERP-Einführung gibt es typische Fehler, die Unternehmen immer wieder und teils unbewusst begehen, auch wenn ihnen die möglichen Fallen oberflächlich bekannt sind“, betont Christian Rothner, Business Development Manager beim österreichischen Business-Software-Anbieter BE-terna. Im Folgenden nennt der Spezialist für diskrete Fertigungsunternehmen die fünf Kardinalfehler bei der ERP-Einführung und zeigt auf, was Unternehmen daraus lernen können.
Ein neues ERP-System muss her – eine Entscheidung des Managements, das auf dieser Basis Kosten- und Zeitpläne definiert. Und sich dann aus dem Projekt zurückzieht. Dabei wäre die Unterstützung des Managements auf nahezu allen Projektstufen von zentraler Bedeutung. Dies beginnt bereits beim Verständnis einer ERP-Einführung als Organisationsprojekt mit großen Auswirkungen auf die Prozesse sowie der realistischen Einschätzung der erforderlichen und verfügbaren Ressourcen und reicht bis zur aktiven Beteiligung des Managements an den regelmäßigen Treffen des Projektteams. Eine gute Möglichkeit, einen reibungslosen Projektablauf zu fördern, besteht für das Management unter anderem darin, Mitarbeiter durch Incentives für erfolgreiche Meilensteine zu belohnen.
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Christian Rothner, BE-terna: „Bei der ERP-Einführung gibt es typische Fehler, die Unternehmen immer wieder und teils unbewusst begehen, auch wenn ihnen die möglichen Fallen oberflächlich bekannt sind.“
Kardinalfehler 2: Einstufung als reines IT-ProjektDie Einführung eines ERP-Systems gehört zur Kür eines erfolgreichen IT-Teams – und doch begehen viele Unternehmen den Fehler, ein solches Projekt als primär oder sogar ausschließlich technisches Vorhaben zu begreifen und im Zuge dessen die Verantwortung für den Projekterfolg auf den Schultern der IT abzuladen. Dabei lehrt die Erfahrung, dass die Hauptverantwortung bei Experten aus den Fachabteilungen liegen sollte, die praktische Abläufe kennen und Prozesse als Ganzes verstehen. Der Projektleitung kommt daher die Aufgaben zu, diese Verantwortung zu konkretisieren, Abstimmungen im Sinne einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilungen zu managen oder bei Bedarf auch einen externen und dadurch neutralen Projektleiter zur Unterstützung des Projekts zu bestellen.
Welche Ressourcen sind tatsächlich für ein ERP-Projekt erforderlich? Wie lassen sich diese entsprechend einplanen? Bestehen überhaupt ausreichend Kapazitäten in den einzelnen Fachbereichen, das ERP-Projekt parallel zum Tagesgeschäft zu realisieren? Über all diese Fragen sollten sich Unternehmen bereits vor Projektbeginn umfassend Klarheit verschaffen, denn nicht zu selten werden die erforderlichen Aufwände in der Praxis schlichtweg unterschätzt. Hier können Expertise und Erfahrungswerte des Implementierungspartners helfen, der bei der Kapazitätsplanung aktiv unterstützen und neben vielen weiteren Faktoren insbesondere das Verhältnis zwischen verfügbaren Ressourcen und Projektaufgaben managen helfen kann. Dafür ist besonders entscheidend, dass Berater und Kunden dieselbe, oftmals sehr branchenspezifische Sprache sprechen.
„Warum brauchen wir überhaupt ein neues ERP-System? Bislang haben wir doch wunderbar mit dem alten System gearbeitet!“ – ein Einwand, der in nahezu jedem ERP-Projekt geäußert wird. In der Folge wird dann häufig noch über das System an sich diskutiert, die Mehrwerte der neuen Lösung treten in den Hintergrund. Von Release zu Release gerät der Fortschritt ins Stocken, Aufgaben werden nicht mehr zur geplanten Deadline erledigt, bis das Projekt im schlimmsten Fall vollständig zum Erliegen kommt. Die Gründe für eine solche Entwicklung sind vielfältig und reichen von der Angst der eigenen Ersetzbarkeit über Generationenkonflikte bis hin zu Gefühlen der Eifersucht und Überlastung. Gerade hier kommt es wieder auf das Fingerspitzengefühl der Teamleiter und deren Coaching-Kompetenz an.
Es gibt keine bessere Gelegenheit für eine Generalüberholung der eigenen Geschäftsprozesse als eine ERP-Einführung. Ein solches Projekt erfordert von vorherein eine tiefgehende Beschäftigung mit den eigenen Abläufen inklusive einer kritischen Hinterfragung ihrer Effizienz. Doch damit Unternehmen diese Chance erfolgreich wahrnehmen können, kommt es auf ein professionelles Change Management an. Um alte Zöpfe erfolgreich abzuschneiden und die Anwender auf allen Ebenen als Sponsoren des Wandels zu gewinnen, sollten Projektverantwortliche bei Bedarf auf externes Know-how zum Management von Veränderungsprozessen setzen. Auch eine hohe Branchenexpertise des Implementierungspartners kann helfen, unnötige Aufwände zu vermeiden.
