Bei der agilen Managementmethode Objectives and Key Results (OKR) gestalten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Unternehmensziele und -prioritäten aktiv mit. Das führt nicht nur zu mehr Transparenz, sondern auch zu größerer Zufriedenheit in der Belegschaft.
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Foto: Pexels/Nataliya Vaitkevich
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden mit OKR im Strategieprozess von Betroffenen zu Beteiligten
OKR ist eine Methode zur agilen Strategieumsetzung, in der das Management und operative Arbeitskräfte gemeinsam Prioritäten und Ziele setzen. Denn wer die Unternehmensziele nicht nur kennt, sondern diese aktiv mitgestalten kann, fühlt sich nicht nur als kleines Rädchen, sondern ist motivierter Teil des Ganzen.
„Strategische oder finanzielle Ziele werden meistens vom Management vorgegeben, mit nur geringer oder gar keiner Einbindung der Mitarbeitenden“, sagt Andreas Mitter, Partner bei BearingPoint Österreich. „Mitarbeitende an der strategischen Ausrichtung teilhaben zu lassen, bedeutet diese an das Unternehmen und dessen Wirken zu binden und Klarheit über geschaffenen Mehrwert herzustellen. Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende mit Verantwortungsbewusstsein, um gemeinsam diesen Mehrwert zu schaffen und damit an der Verwirklichung der Unternehmensvision zu arbeiten“, beschreibt Mitter die Herausforderung vieler Betriebe.
Mit Hilfe von OKRs werden Unternehmen in die Lage versetzt, langfristige strategische Ziele zu verfolgen, ohne dabei die notwendige Flexibilität durch sich ständig ändernde Rahmenbedingungen zu verlieren. Dies gelingt, indem Mitarbeitende aktiv in die Zielsetzung mit einbezogen werden. Dem starren Top-down-Management-Ansatz setzt OKR also eine Bottom-up-Perspektive entgegen, die dafür sorgt, dass alle an einem Strang ziehen. Objectives beschreiben dabei den gewünschten Zielzustand – qualitativ, ambitioniert und hoch motivierend um Mitarbeiterende auf emotionaler Ebene mitzunehmen und ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Key Results sind die quantitative Einheit und machen den Fortschritt und die Zielerreichung messbar.
Damit wird mit OKRs gemeinsam im Unternehmen hinterfragt: Was ist unser Ziel und wie passt dies zur Unternehmensstrategie? Mitarbeitende werden dadurch im Strategieprozess von Betroffenen zu Beteiligten. Alle bringen dabei ihr Wissen ein und stimmen sich über Teamgrenzen und Hierarchien hinweg ab; so werden übergeordnete Unternehmensziele mit den Zielen und operativen Tätigkeiten von Teams in Einklang gebracht. Dazu Ursula Simo, Lead agile Organisationsentwicklung & Change Management bei BearingPoint Österreich: „Mit OKR schafft man zusammenhängende Ziele. Jeder zahlt auf die Ziele ein und es ist transparent klar, welche Messpunkte für das Ziel wichtig sind. Dadurch fördert man die Ausrichtung der Organisation anhand strategischer Prioritäten sowie die rollenübergreifende Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg.“
Dieses Vorgehen bietet einen zweiten wichtigen Vorteil: In Zeiten von Veränderungen und Krisen, von kurzfristig wechselnden Markt- oder Kundenanforderungen, kann man durch das permanente Messen Abweichungen erkennen und allfällige Kurskorrekturen in Echtzeit vornehmen. So konzentriert man sich immer auf das aktuelle Wesentliche. „Im Vergleich zu klassischen Jahreszielsetzungs-Methoden, werden OKRs für kurze Zyklen definiert und tragen dadurch gerade in volatilen Zeiten zur Flexibilität eines Unternehmens bei.“ sagt Simo.
Bei BearingPoint stehen rund 60 zertifizierte OKR-Coaches bereit, um Unternehmen bei agiler Führung und Zielemanagement zu unterstützen. Zu den bisherigen Kunden zählen unter anderem DB Schenker und Skidata. Sebastian Gratl, Agile Coach und OKR Lead bei BearingPoint Österreich über das Projektvorgehen: „Unser Ziel ist ein nachhaltiges Befähigen unserer Kunden. Daher liegt unser Hauptaugenmerkt darauf, die Mitarbeitenden von Beginn an mit dem entsprechenden Wissen zu versorgen. Damit werden diese in die Lage versetzt, den eigenen OKR Prozess zu gestalten und diesen selbstständig nachhaltig im Unternehmen zu etablieren.
Die Vorteile liegen laut Mitter klar auf der Hand: „Die Ziele aller sind für die gesamte Organisation transparent. Das erleichtert die Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg. Strategiearbeit ist nicht mehr für den Vorstand reserviert. Der gesamte Prozess fördert Motivation, Zufriedenheit und Mitarbeiterbindung.“
